Univerza v Ljubljani
Ekonomska fakulteta
Visoka poslovna šola
Poslovno okolje podjetja
2017-18
SKUPINSKA SEMINARSKA NALOGA
Zakaj dobri delavci odhajajo?
Rok Erjavec
Uroš Podobnik
Eva Rozman
Ponedeljek, 10:00 – 11:30, smer informatika
Ljubljana, 14.5.2018
KAZALO VSEBINE
TOC o “1-3” h z u UVOD PAGEREF _Toc513475699 h 11 POMEN ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH ZA PODJETJE PAGEREF _Toc513475700 h 22 SKRB ZA ZADOVOLJSTVO PRI DELU PAGEREF _Toc513475701 h 32.1 Naloge delodajalca PAGEREF _Toc513475702 h 32.2 Naloge delojemalca PAGEREF _Toc513475703 h 43 FLUKTUACIJA ZAPOSLENIH PAGEREF _Toc513475704 h 43.1 Pojem fluktuacije PAGEREF _Toc513475705 h 43.2 Vpliv fluktuacije PAGEREF _Toc513475706 h 53.3 Vzroki za fluktuacijo PAGEREF _Toc513475707 h 64 POGOSTI VZROKI, DA DOBRI ZAPOSLENI ZAPUSTIJO PODJETJE PAGEREF _Toc513475708 h 64.1 Glavni razlogi, da dobri zaposleni zapustijo podjetje PAGEREF _Toc513475709 h 75 IZGORELOST PAGEREF _Toc513475710 h 85.1 Pojem izgorelosti PAGEREF _Toc513475711 h 85.2 Pogosti vzroki za izgorelost PAGEREF _Toc513475712 h 85.3 Pokazatelji (simptomi) izgorelosti PAGEREF _Toc513475713 h 95.4 Poklici, ki so najbolj podvrženi možnosti izgorelosti PAGEREF _Toc513475714 h 105.5 Izgorelost v Sloveniji PAGEREF _Toc513475715 h 105.6 Posledice izgorelosti PAGEREF _Toc513475716 h 105.6.1 Posledice na ravni delavca PAGEREF _Toc513475717 h 115.6.2 Posledice na ravni družine PAGEREF _Toc513475718 h 115.6.3 Posledice na ravni podjetja PAGEREF _Toc513475719 h 115.6.4 Posledice na ravni okolja PAGEREF _Toc513475720 h 125.6.5 Posledice na ravni države PAGEREF _Toc513475721 h 125.7 Ukrepanje ob izgorelosti PAGEREF _Toc513475722 h 126. KDO SO DELOHOLIKI IN KDO SO ZAVZETI ZA DELO? PAGEREF _Toc513475723 h 136.1 Zna?ilnosti deloholikov in zavzetih za delo PAGEREF _Toc513475724 h 136.2 Zakaj prekomerni deloholizem ni donosen za podjetja? PAGEREF _Toc513475725 h 156.3 Deloholizem med študenti PAGEREF _Toc513475726 h 157 WORK-LIFE BALANCE PAGEREF _Toc513475727 h 167.1 Vpliv deloholizma na work-life balance PAGEREF _Toc513475728 h 177.2 Zadovoljstvo z ravnotežjem med delom in družino PAGEREF _Toc513475729 h 188 PRIMER DOBRE PRAKSE: LIDL PAGEREF _Toc513475730 h 18SKLEP PAGEREF _Toc513475731 h 20VIRI IN LITERATURA PAGEREF _Toc513475732 h 21
KAZALO SLIK
TOC h z c “Slika” Slika 1: Stopnja izgorelosti PAGEREF _Toc513475795 h 9Slika 2: Izgorelost v Sloveniji PAGEREF _Toc513475796 h 10Slika 3: Nagnjenost študentov k deloholizmu PAGEREF _Toc513475797 h 16UVODNamen seminarske naloge je ugotoviti, zakaj dobri zaposleni zapuš?ajo podjetje in kako naj podjetje obdrži najboljše zaposlene. Opredeliti moramo kdo so deloholiki in kdo so zavzeti za delo. Prav tako moramo ugotoviti kako je deloholizem povezan s fluktuacijo in kakšen vpliv ima fluktuacija na podjetje. Raziskati moramo tudi ravnotežje med delom in družino in kako delodajalci in zaposleni skrbijo za zadovoljstvo pri delu in družini. Ker pa so dobri delavci pogosto iz?rpani, bomo opredelili tudi kakšni so vzroki in posledice za zaposlene in za podjetja.
Cilj seminarske naloge je ?im bolj podrobno opredeliti kako dobri delavci vplivajo na podjetje ter kako zadržati takšne delavce. Raziskali bomo katerim nevarnostim so izpostavljeni dobri delavci in tako razvili taktiko, kako naj podjetja skrbijo za zaposlene.
Za izdelavo seminarske bomo ?rpali podatke iz raznih ?lankov ter raziskav. Izvedli bomo anketo med študenti, kjer bomo raziskali razširjenost deloholizma med študenti. Naloga bo teoreti?na in narejena po APA sistemu.
Best services for writing your paper according to Trustpilot
Struktura naloge je naslednja. Najprej bomo opredelili kako zadovoljni zaposleni pripomorejo k podjetju. Posledi?no bo sledilo tudi kako skrbeti za zadovoljstvo pri delu, kjer bomo upoštevali tako vidik delodajalca kot tudi vidik delojemalca. Ker je naslov seminarske zakaj dobri delavci odhajajo, je to povezano s fluktuacijo. Tako bomo opredelili kaj fluktuacija je in kakšni so njeni vplivi ter vzroki. Sledila bo to?ka, kjer bomo raziskali kateri vzroki so najpogostejši za odhod dobrih zaposlenih. Najboljši delavci pa so pogosto izpostavljeni izgorelosti, kjer bomo opredelili pojem, vzroke ter posledice. Dobri delavci so po navadi deloholiki ali pa so zavzeti za delo. V naslednji to?ki bomo opredelili razliko med pojmoma ter izvedli anketo med študenti, ki poleg študija tudi delajo. Sledi to?ka work – life balance, kjer bomo opisali pojem, raziskali kako na ravnotežje vpliva deloholizem ter kako posameznik lahko doseže pravilno ravnotežje. Na koncu bomo kot primer dobre prakse predstavili podjetje Lidl.
1 POMEN ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH ZA PODJETJEEden izmed glavnih ciljev podjetja je želja po imetju zadovoljnih zaposlenih, ter da obdržijo dobre delavce in poskrbijo za to, da ne odhajajo. Podjetja so odvisna od svojih delavcev in njihova naloga je, da poskrbijo za zadovoljstvo zaposlenih. Zadovoljstvo svojih zaposlenih v podjetjih morajo dose?i na ve? razli?nih podro?jih, ter jim zagotoviti vsaj njihove minimalne zahteve, da ne prihaja do nezadovoljstva zaposlenih.
Pomembno je, da vodstvo podjetja ne sledi samo svojim ciljem, vendar se posve?ajo tudi ciljem zaposlenih. Podjetje mora poskrbeti, da bodo zaposleni motivirani, da bodo imeli možnost napredovanja, sodelovanja v timu, predvsem pa jim zagotoviti dovolj veliko pla?o, saj to veliko vpliva na zadovoljstvo zaposlenega. ?e delodajalec ne bo zagotovil teh pomembnih dejavnikov do zaposlenega, bo prihajalo do nezadovoljstva zaposlenih, kar v veliki meri ne bo dobro vplivalo na podjetja. Podjetje se bo sre?alo s tem, da njihovi zaposleni ne bodo imeli motivacije za delo, kar bo mo?no vplivalo na samo poslovanje podjetja. Zaposleni svoje nezadovoljstvo pri delu radi delijo z drugimi, kar slabo vpliva na vtis podjetja. Vsi ti dejavniki lahko privedejo podjetje v resne težave in sicer: zaposleni ne bodo dosegali dolo?enih norm, neprijaznost do strank, premalo posve?anja strankam,…Še ve?, poslovna uspešnost podjetja bo vse slabša, delavci bodo odhajali in zgodi se lahko, da bo podjetje doseglo dno in bo primorano zapreti svoja vrata.
Vsako podjetje si želi, da se ti dejavniki ne bi zgodili in bi dosegli zadovoljstvo pri zaposlenih. Zelo pomembno je, da se podjetje veliko osredoto?a na svoje zaposlene in jim nudi veliko opore. Zadovoljstvo zaposlenega v veliki meri vpliva na: uspešnost podjetja, na dober glas podjetja, zadovoljstvo strank, pridobivanja novih kupcev,… ?e podjetje ne skrbi za zadovoljstvo zaposlenih, bo v podjetju ve? nepri?akovanih odpovedi delovnega razmerja. Posledi?no bi to za podjetje pomenilo ve?je stroške pri iskanju in uvajanju novega zaposlenega.
Zadovoljni zaposleni v veliki meri vplivajo na uspešnost podjetja. Pomembno pri tem pa je, da podjetje omogo?a svojim zaposlenim, da uveljavljajo svoja znanja, ter tako pripomorejo k uspešnosti podjetja. V podjetju lahko le zadovoljni zaposleni dokažejo svojo u?inkovitost pri delu in opravljanju svojih nalog. Vsak ukrep, ki ga podjetje naredi za ve?je zadovoljstvo zaposlenih ima dobre u?inke na ve?jo uspešnost pri delu, kar pa na koncu prinese ve?jo uspešnost podjetja. Z zadovoljnimi zaposlenimi bo podjetje lažje uresni?evalo svoje zastavljene cilje.
2 SKRB ZA ZADOVOLJSTVO PRI DELU
Vsako podjetje, ki želi uspešno poslovati, mora skrbeti za svoje delavce. ?e se zaposleni na delovnem mestu po?utijo vesele, so hkrati tudi bolj produktivni in ve?ajo dobi?konosnost podjetja. V nasprotnem primeru lahko nezadovoljen zaposleni za podjetje pomeni ve? izgube kot dobi?ka.
2.1 Naloge delodajalca
Delodajalec mora poskrbeti, da je zaposlenim jasno, kaj morajo delati. Dober delodajalec mora predstaviti svoja pri?akovanja svojim zaposlenim, jim razložiti kaj je potrebno storiti, do kdaj in kaj sledi, ko zaklju?ijo svoje opravilo. Potrebno je postaviti tudi meje, saj morajo vedeti, kdo je vodja. To vklju?uje dolo?anje pravil, delavne politike in procedur. Vse to je lahko skupaj dolo?eno v navodilih za zaposlene, vendar pa bo dober manager šel korak dlje in dodal še osebni stik. Pogovor s svojimi zaposlenimi v skupinah ali posamezno je lahko zelo uspešno. Vsak zaposleni pa se mora po?utiti, da spada v podjetje in je del ekipe.
Svoje zaposlene je potrebno nagraditi, kadar svoje delo opravijo bolje kot ostali. Nagrada za manjše presežke je lahko pohvala. Ta je lahko osebna, torej nadrejeni stopi do zaposlenega in ga osebno pohvali. Lahko pa nadrejeni pohvali zaposlenega pred sodelavci. Kakšen na?in bo nadrejeni izbral je odvisno od situacije ter karakterja zaposlenega. Za ve?je presežke pa so to lahko tudi denarne nagrade ali napredovanje. Kadar pa zaposleni naredi kaj narobe, ga ne smejo kaznovati. To velikokrat stvari le še poslabša. Zaposleni so potem slabše volje, mogo?e se želijo tudi maš?evati in prav zaradi tega svoje delo opravijo slabo. Boljša metoda je pogovor, ponovno se mu razloži procedure in se mu razloži, da lahko kadarkoli prosi za razlago ?e mu kaj ni jasno.
Pomembna je tudi skrb za zaposlene. Nadrejeni mora vedeti kako se po?utijo njegovi delavci. Povpraša lahko kako je njihova družina, ali pa ga povpraša o interesih in problemih. Kadar je kakšen zaposlen slabe volje, mogo?e tudi depresiven, mora nadrejeni to zaznati in mu pomagati. Zaposleni morajo biti zdravi, tako fizi?no kot tudi psihi?no.
Zaposleni se morajo na svojem delavnem mestu po?utiti dobro, saj to pove?uje produktivnost. Delavci potrebujejo dovolj prostora, potrebne materiale in pripomo?ke ter urejeno okolje. Pisarne in prostori podjetja naj bi vklju?evali rastline, veliko oken ter prostor za malico s potrebnimi pripomo?ki. Za boljše delo je potreben svež zrak in son?na svetloba. Velik plus je, ?e podjetje omogo?i, da si zaposleni lahko v službi pogrejejo malico, imajo kavomat in v bližini kakšne restavracije.
Vklju?evanje zaposlenih ter poslušanje njihovih idej in kritik je klju?nega pomena. To lahko dosežejo z rednimi sestanki, kjer lahko zaposleni povejo svoja mnenja. To pozitivno vpliva na podjetje, saj dobijo povratne informacije svojih zaposlenih in tako lahko opazijo, v katerih delovnih procesih se pojavljajo težave in bi bile potrebne izboljšave. Dober vpliv imajo tudi razni dogodki, ki jih lahko organizira nadrejeni. Primer je, da nadrejeni organizira piknik, tam se ljudje sprostijo, lažje je priti do informacij, poleg tega pa se sodelavci med seboj bolj povežejo.
2.2 Naloge delojemalca
V?asih ljudje sre?e in dela niso povezovali. Sre?a se je nanašala na aktivnosti in interese v prostem ?asu, delo pa je bilo nekaj kar so morali opravljati, da so si lahko kaj privoš?ili. Dandanes se ta trend spreminja in želijo ljudje biti zadovoljni tudi na delovnem mestu. Obstaja že tudi delovno mesto, kjer oseba skrbi za zadovoljstvo zaposlenih v podjetju.
Klju?ni pomen je da zaposleni najde delovno mesto, ki ustreza njegovim željam, spretnostim in njegovi izobrazbi. Le tako lahko svoje delo opravlja u?inkovito. Delojemalec mora slediti svojim ciljem in ostati motiviran. Tisti, ki bodo bolj motivirani za delo, bodo tudi bolj uspešni in bodo hitreje napredovali. Tako bodo zadovoljili tudi osebno rast, poleg tega pa bodo imeli tudi ob?utek, da prispevajo k skupnem uspehu podjetja.
3 FLUKTUACIJA ZAPOSLENIH
3.1 Pojem fluktuacijeFluktuacija zaposlenih je izraz, ki pomeni menjavanje kadrov. Obstaja ve? razli?nih opredelitev za fluktuacijo, praviloma pa velja, da fluktuacija opisuje odhode zaposlenih iz organizacije, ki jih je potrebno nadomestiti (menjava zaposlenega z novim zaposlenim).
Razlogi za fluktuacijo so lahko razli?ni (prekinitev delovnega razmerja, smrt, upokojitev, bolezni, menjava delovnega mesta, itd.).
Stopnja fluktuacije se meri zaradi primerljivosti podatkov med podjetji. Izra?una se kot razmerje med številom tistih, ki so zapustili organizacijo, in skupnim številom zaposlenih na za?etku ali koncu obdobja.
Proces fluktuacije je zna?ilen in popolnoma obi?ajen v vseh organizacijah. Fluktuacija je do dolo?ene mere normalna (lahko je za podjetje pozitivna), vendar po dolo?eni stopnji lahko za?ne na podjetje vplivati negativno (slabo vpliva na procese dela in na u?inkovitost organizacije). Velja, da je fluktuacija na letni ravni potrebna do stopnje 5% in normalna vse do 7%. Vse, kar je nad 10% na letni ravni velja kot zaskrbljujo?e. V Sloveniji je stopnja fluktuacije med 6-9%, v ZDA pa povpre?no okoli 12% letno. Nekatera podjetja imajo za normalno fluktuacijo tisto, ki še ne presega 20%. (Vovko, 2012).
Fluktuacija se obravnava z razli?nih vidikov – ekonomski vidik, psihološki vidik, sociološki vidik.
3.2 Vpliv fluktuacijeFluktuacija zaposlenih ima obi?ajno ve? negativnih, kot pozitivnih posledic za podjetje, predvsem zaradi potencialno visokih stroškov, povezanih z zamenjavo odhajajo?ega delavca.
Glavni negativni vplivi fluktuacije na podjetje:
Zmanjšana u?inkovitost pri delu
Neizpolnjevanje dnevnih nalog: Podjetja, ki se soo?ajo z visoko stopnjo fluktuacije se lahko sre?ajo s problemom, da ne morajo izpolniti vseh pomembnih dnevnih nalog (npr. ?e je prej isto delo opravljalo 10 zaposlenih in sedaj 7, morajo ugotoviti, kako se bodo soo?ili z neopravljenimi dnevnimi nalogami)
Višji stroški, izguba dobi?ka: Višji stroški so zelo pogost problem, ki nastanejo pri fluktuaciji. Vsaki? ko zaposleni zapusti organizacijo in se nadomesti z novim, se pojavijo stroški, povezani s postopkom izgube prvega zaposlenega in z usposabljanjem novega.
Izguba izkušenih zaposlenih: Znanja novih zaposlenih so praviloma slabša, kot znanja prejšnjih zaposlenih. Novi zaposleni praviloma manj poznajo delovne naloge, ki jih opravljajo in posledi?no lahko pripomorejo tudi k slabšemu delu s strankami.
Odhod nekaterih zaposlenih pa lahko vpliva tudi pozitivno na podjetje:
Pozitiven vpliv na ostale ostale v podjetju: ?e podjetje zapusti delavec, ki se je v podjetju in stalno pritoževal in pri delu oviral druge, je s tem tudi negativno vplival na delovno okolje. Za preostale zaposlene se tako odhod zaposlenega z negativnim odnosom kaže kot veliko olajšanje, za nadrejenega pa pomeni, da se ne rabi ve? ukvarjati s težavami, ki mu jih je povzro?al zaposleni.
Pridobivanje svežih idej: Zamenjava veterana, ki je odšel v upokojitev z novim mlajšim zaposlenim lahko pomeni nekaj novega – nove ideje in inovativni na?in razmišljanja.
Zmanjšanje stroškov: ?e je bil zaposleni pla?an predobro za njegovo delo, obstaja tudi možnost, da ga zamenjamo z novim zaposlenim, z nižjo pla?o, ter posledi?no zmanjšamo tudi stroške.
Izboljšanje raznolikosti: ?e želimo izboljšati raznolikost podjetja, lahko odhod zaposlenega pomeni spremembe pri zaposlovanju (npr. ?e ima podjetje zaposlenih ve? moških, je možna menjava z žensko osebo, z delavci druge narodnosti ipd.)
3.3 Vzroki za fluktuacijoVzrokov za fluktuacijo je lahko ve?. Za zaposlenega je lahko razlog v lastnih interesih, ambicijah in željah, lahko pa tudi zaradi ovir na delovnem mestu.
Nekaj glavnih razlogov za fluktuacijo:
Nesramno vedenje: Vsakodnevno poniževanje delavcev negativno vpliva na produktivnost dela in povzro?i, da dajo dobri delavci odpoved. Sem sodijo tudi: dodelitve krivde, ob?utek nezadovoljstva in zlorabe.
Neuravnovešenost pri delu: Zaradi pritiska organizacije zahtevajo, da ena oseba dela za dva ali ve? ljudi. To velja predvsem, ?e se organizacija prestrukturira, posledice se kažejo v višjem številu delovnih ur in delo med vikendi. Zaposleni so zato prisiljeni izbrati med osebnim življenjem in poklicnem življenju.
Pri?akovanja niso bila izpolnjena: ?ez ?as se pokaže, da se delovno mesto bistveno razlikuje od za?etnega opisa in obljub, ki so bile podane v ?asu intervjuja, zato zaposleni za?nejo razmišljati in izgubijo zaupanje.
Ob?utek podcenjenosti: Vsakdo želi biti priznan in nagrajen za dobro opravljeno delo. To je del naše narave. Priznavanje ni nujno denarno, lahko je tudi spoštovanje.
4 POGOSTI VZROKI, DA DOBRI ZAPOSLENI ZAPUSTIJO PODJETJE
Zaposleni so nedvomno hrbtenica vsake organizacije. Brez njih ne more poslovati noben subjekt, tudi ?e ima delodajalec na milijone denarja. Veljajo za glaven razlog pri doseganju uspešnosti podjetja in pri doseganju najboljših ciljev podjetja. Dobrega in motiviranega zaposlenega je težko najti. Za podjetje je zato dobra poslovna rešitev in ena izmed prioritet, da poiš?ejo na?ine, kako naj zaposleni ostanejo zvesti podjetju, ker veljajo za najpomembnejši dejavnik trajnostne poslovne uspešnosti.
Zadrževanje zaposlenih je klju?no za višja vodstvena delovna mesta, predvsem zaradi u?inkovitosti in produktivnosti pri izgubi višjih talentov. Približno 65% kandidatov aktivno ali pasivno vedno iš?e zaposlitev. To postavlja klju?no vprašanje: zakaj odhajajo dobri zaposleni?
Mnogo delodajalcev ne sprašuje svojih dobrih zaposlenih, kakšni so izzivi ali kaj bi lahko naredili, da bi delavci ostali na svojih delavnih mestih. Obstaja veliko razlogov, zaradi katerih zaposleni zapustijo podjetje, kot so: pla?ilo, neusklajenost zaposlenih, konflikti s sodelavci, družinski ali osebnostni problemi, pomankanje dobre komunikacije v organizaciji, preve? dela, nejasni cilji, zaposleni se ne ?utijo dovolj povezani s podjetjem in njegovim poslovanjem, itd. Razlogi za zapustitev podjetja so lahko zunanji, ali pa notranji, ko je nekaj narobe v podjetju. Razlogov je veliko in se razlikujejo od posameznika do posameznika.
Odhod dobrega zaposlenega iz podjetja je lahko za delodajalca velik problem, posledice se ne kažejo le v stroškovnem smislu, temve? tudi v tem, da je bila investicija v zaposlenega izgubljena, saj podjetja v dobrega zaposlenega tudi veliko investirajo. Dobrega zaposlenega je zelo težko nadomestiti z novim. Podjetje lahko zaradi odhoda dobrega delavca izgubi tudi sodelovanje s strankami, s katerimi je zaposleni vzpostavil dober odnos, ter ga vzdrževal s svojim dobrim delom.
V veliko podjetjih, se delodajalci šele ob odhodu dobrega zaposlenega vprašajo, kaj je bil dejanski vzrok za zapustitev podjetja. Za podjetja je klju?no, da ustvarijo boljše delovne pogoje, spoštljive odnose med zaposlenimi, boljšo delovno klimo in primerne vodstvene metode. Pomembno je, da delodajalci lahko vplivajo na nekatere razloge za odhod in jih lahko tudi prepre?ijo. Za delodajalce je klju?no vprašanje, kaj si sploh želijo zaposleni. Zaposleni si želijo predvsem zadovoljstvo pri delu in z delom. Ve?je kot bo zadovoljstvo, manj bodo razmišljali o novem delovnem mestu. ?e zaposleni ?utijo, da je podjetje skrbno do svojih zaposlenih, upošteva in ceni njihove ideje, ter jim nudi možnosti za razvoj in rast, bodo podjetju bolj zvesti.
4.1 Glavni razlogi, da dobri zaposleni zapustijo podjetje
Slab nagrajevani sistem. Dobra pla?a ni glaven motiv za zadrževanje zaposlenega v podjetju. Nagrajevanje zaposlenega se lahko kaže na ve? razli?nih na?inov, zunaj in tudi znotraj podjetja. Z bonusi za dobro delo se pove?uje njihova u?inkovitost dela. Z raziskovanjem pri zaposlenih lahko delodajalci ugotovijo, katere bonitete in oblike nagrajevanja so jim najpomembnejše, da ostanejo v podjetju.
Ni promocij. Dobri delavci s ?asom pri?akujejo dobre promocije. Stopnja morale postane nizka, ko takšni zaposleni vidijo druge ljudi, ki napredujejo v organizaciji, kljub temu, da ne prispevajo toliko in po?nejo manj kot oni. Trdi delavci v?asih tudi odklonijo po?itnice, oblikujejo nove time v podjetju itd.. Kljub temu pa nekateri tudi po ve? ko enem letu ne dobijo promocij, kar je velikokrat razlog za njihov odhod.
Slaba komunikacija. Do slabe komunikacije pride, ko dobri zaposleni niso dovolj dobro obveš?eni glede ciljev podjetja, prav tako pa ni dobre komunikacije med nadrejenimi in sodelavci v podjetju. Za prepre?itev slabe komunikacije je potrebno izboljšanje delovnih pogojev, da bo delo potekalo v prijetnem vzdušju, kjer nadrejeni poslušajo zaposlene in upoštevajo njihove predloge.
Redni konflikti, slabo vodenje organizacije. Vedenjske lastnosti so zelo pomembne na delovnem mestu. Spori s sodelavci ali z nadrejenimi so eden od obi?ajnih vzrokov, za odhod zaposlenih. Zelo pogosto zaposleni poskušajo prenesti svoje stališ?e na druge zaposlene, brez sprejemanja stališ? drugih. To je mogo?e rešiti z osebnim usposabljanjem o tem, kako se prilagoditi razli?nim stilom vedenja, z izboljšanjem vodenja managerjev in z ustvarjanjem varnega okolja.
5 IZGORELOST5.1 Pojem izgorelostiIzgorelost je stanje fizi?ne in ?ustvene iz?rpanosti. Nastane zaradi razli?nih razlogov, predvsem ?e smo pod vplivom dolgotrajnega stresa. Izgorelost je lahko tudi posledica družbenih okoliš?in, osebnostnih okoliš?in in okoliš?in na delovnem mestu.
Ob?utek delovne iz?rpanosti doživlja ve? kot polovica ljudi, od tega jih 2 tretjini izgoreva, najbolj pa prizadene managerje. Zna?ilnosti izgorelosti niso le da oseba preve? dela, preobsežne naloge in utrujenost. Lo?iti moramo med delovno iz?rpnostjo in izgorelostjo.
Delovna iz?rpanost je razmeroma normalno stanje po pretiranih delovnih obremenitvah in stresu pri delu. S po?itkom in druga?no razdelitvijo dela se lahko pri delovni iz?rpanosti pozdravimo, pri izgorelosti pa ne (Mikuš, Š., 2005).
Za razliko od delovne iz?rpanosti, ki je obi?ajna in tudi minljiva je izgorelost že duševna motnja oz. bolezen. Sama delovna iz?rpanost ne vodi v izgorelost. Pri izgorelosti je prisoten tudi strah pred izgubo delovnega mesta, uspeha in ugleda (Mikuš, Š., 2005).
5.2 Pogosti vzroki za izgorelost
Za izgorelost velja, da ni nujno posledica enega pomembnega dogodka, osebe, ovire ali situacije, temve? kombinacije ve? okoliš?in, ki naredijo osebo iz?rpno, stresno iz brezupno.
Na nastanek izgorelosti poleg nenehnega stresa vplivajo:
Družbene okoliš?ine : Družbene okoliš?ine vplivajo na izgorelost posredno (oblike vzgoje in vrednot) in neposredno (kot sprožilec izgorevanja): ni varnih poklicev in delovnih mest, najmo?nejša negativna povezava je med izgorelostjo in potrebo po varnosti
Osebnostne lastnosti: Perfekcionizem (vrsta obnašanja) – »ni? ni dovolj dobro«, pesimisti?en pogled nase in na svet – oseba želi vse izpeljati sama, ker ni zmožna dodeljevati nalog drugim, potreba po nadzoru, zanemarjanje potreb svojega telesa – ni dovolj gibanja, premalo spanja, uživanje nezdrave hrane – s tem pa telo doživlja še ve?ji stres
Okoliš?ine na delovnem mestu: Preobremenitev (preve? dela za zaposlenega v prekratkem ?asovnem obdobju in prevelika odgovornost, ki presega njegove sposobnosti), pomankanje nadzora, pomankanje nagrajevanja (zaposleni ne dobijo dovolj besednega, socialnega ali denarnega priznanja, ki si ga zaslužijo za trdo delo in žrtvovanje), pomankanje skupnosti (delovnemu okolju primanjkuje timskega dela, ljudje izgubijo stik z drugimi zaposlenimi), pomankanje poštenosti: (nepoštenost pri napredovanjih, neenakosti pri pla?ah, ali druge neenakosti na delovnem mestu), pomankanje socialne podpore (izolacija na delovnem mestu ali doma)
5.3 Pokazatelji (simptomi) izgorelosti
Slika SEQ Slika * ARABIC 1: Stopnja izgorelosti
Vir:https://www.burnout.si/izgorelost-sai/sindrom-adrenalne-izgorelosti/stopnje-izgorelosti-simptomi
Klju?ni simptom izgorevanja je deloholizem. Izgorelost delimo na 3 stopnje, kot je tudi prikazano na Sliki 1.
1. STOPNJA – Iz?rpanost (traja do 20 let)
Simptomi: utrujenost, bole?ine, visok krvni tlak, motnje pri spanju, doživljanje pani?nih
napadov, ob?utek razo?aranja, depresija, frustracije, tesnobe, deloholizem, odmikanje od
ljudi.
2. STOPNJA – Ujetost (traja od 1 do 2 let)
Simptomi: velika iz?rpanost, doživljanje bole?in in glavobolov, jeza, pojav alergij, misli na
samomor, problemi pri koncentraciji in spominu, deloholizem, umikanje od bližnjih, ujetost in nemo?.
3. STOPNJA – Sindrom adrenalne izgorelosti (SAI) (traja nekaj mesecev)
Simptomi: nespe?nost, ob?utki strahu, razo?aranja in tesnobe, oseba izgubi ob?utek za ?as,
izgubi motivacijo, na?rtuje samomor, težave pri spominu, nima ve? ob?utka za varnost,
doživlja izbruhe besa in joka, prekinja stike z drugimi, depresivnost.
ADRENALNI ZLOM (traja od 2 do 4 let – lahko tudi 6 let)
Simptomi: Slaba imunska odpornost, nespe?nost, ob?utki mo?ne tesnobe, razo?aranja in strahu, oseba na?rtuje samomor, je besna in se sramuje, izgubi smisel, motivacijo, ob?utek za ?as, postane negativna, joka, prekinja stike z drugimi, depresivnost.
5.4 Poklici, ki so najbolj podvrženi možnosti izgorelostiIzgorelost je pogosta pri ljudeh, ki želijo vse opraviti sami (individualisti). Poklici lahko ljudi iz?rpajo fizi?no, duševno in ?ustveno. Praviloma se izgorelost ne razlikuje glede na stopnjo izobrazbe ali glede na spol. Po navadi so izgorelosti bolj podvrženi tisti, ki pomagajo ljudem (gasilci, policisti, zdravniki). Predhodne raziskave so pokazale, da so se v skupino z najvišjo stopnjo izgorevanja uvrstili managerji, ra?unalni?arji, dijaki, študentje, zdravstveni delavci).
5.5 Izgorelost v SlovenijiV inštitutu za razvoj ?loveških virov so se odlo?ili, da preverijo kako je z izgorelostjo v Sloveniji. Zajete so bile starostne skupine od srednješolcev do upokojencev, vse vrste izobrazbe. Samo 40% oseb, ki so bile zajete v raziskavo ni kazalo znakov izgorevanja.
Slika SEQ Slika * ARABIC 2: Izgorelost v Sloveniji
Vir: Inštitut za razvoj ?loveških virov Ljubljana, 2008
5.6 Posledice izgorelostiIzgorelost vpliva na posameznikovo zdravje, vodi do fizi?nih in psihosomatskih težav.
Ljudi prizadene po ve? letih prizadevnega opravljanja dela. Zaradi dramati?nega vpliva izgorelosti v današnjem svetu, je treba s sistemati?nimi posegi spodbujati zdravje na delovnem mestu.
5.6.1 Posledice na ravni delavcaPri posamezniku je možno zaznati posledice na podro?ju telesnega delovanja, ?ustvenega doživljanja, vedenja, mišljenja in stališ? (Š?uka, 1995, str. 20).
Vedenjske posledice: prepiranja s sodelavci, agresija, težave doma, odpor do službe, sodelavcev in nadrejenih, naraš?anje sovražnosti, izogib delu, odsotnost, uživanje drog, alkohola in uspavalnih tablet, izogibanje družabnim in kulturnim aktivnostim
Telesne posledice: slab imunski sistem, težave s srcem in ožiljem, povišana teža, pogosti prehladi, utrujenost ob majhnem naporu, glavoboli, nespe?nost, pogoste bole?ine v križu, želod?ne težave, prebavne težave
?ustvene posledice: izguba humorja, oseba se ne mora ve? sprostiti in razvedriti, zavra?a pomo? s strani sodelavcev, nerazpoloženje, brez energije, ?uti tesnobo
Mišljenjske posledice: slaba koncentracija, pozabljanje, odpor do timskega dela in do pripadnosti skupin, izogibanje sestankom, pogovorom, iskanje drugih krivcev, izguba motivacije
5.6.2 Posledice na ravni družineOseba, ki trpi za izgorelostjo ima ob?utek, da je tudi doma, v družini nih?e ne razume (npr. njenih prioritet, ciljev, odgovornosti, ki jih postavlja pred opravila, ki bi jih kot ?lan družine moral ali želel opraviti). Po drugi strani si lahko takšna oseba tudi sama o?ita, da nima ?asa za družino, poizkuša nadoknaditi zamujeni ?as ali ga porablja nekvalitetno, s ?lani družine nima pristnega in ljube?ega odnosa. To lahko vodi v razdiranje družine. Še bolj nevarna posledica pa je, ker se takšnega vzorca obnašanja lahko navzamejo tudi otroci ali pa jih npr. preganja ob?utek krivde.
5.6.3 Posledice na ravni podjetjaKon?na posledica izgorelosti zaposlenih v nekem podjetju je v pove?anih stroških in s tem zmanjšani konkuren?nosti podjetja. Zaradi izgorelosti so takšni zaposleni manj u?inkoviti, možne so daljše bolniške odsotnosti. Ker je tveganje za izgorelost obi?ajno najve?je pri vodstvenih delavcih, takšno stanje lahko vpliva tudi na strategijo podjetja oziroma njegovo dolgoro?no poslovanje, kar se pokaže šele ?ez daljši ?as. Na drugi strani pa lahko zunanji znaki izgorelosti nekega zaposlenega negativno vplivajo še na ostale sodelavce v najbližjem delovnem okolju.
5.6.4 Posledice na ravni okoljaKer je vsak posameznik vpet v družbeno in socialno okolje, se posledice izgorelosti takšnega posameznika kažejo tudi na okolju v katerem živi. Najbolj o?itno se izgorelost manifestira v popolni izolaciji in prekinitvi socialnih stikov. Takšen posameznik se ni sposoben odkrito soo?iti s prijatelji ali znanci, o družbeno aktualnih temah nima mnenja, ali ga skupne teme ne zanimajo. V skrajnem primeru bi neka družba z velikim deležem izgorelih posameznikov lahko prenehala biti socialna družba, ali bi bila predmet manipulacij, ipd.
5.6.5 Posledice na ravni državeZaradi izgorelosti ob?utijo posledice tudi države. Posledice se kažejo predvsem v pove?anih stroških. V Ameriki imajo vsako leto kar 344 milijard dolarjev stroškov zaradi posledic stresa in izgorelosti. Na Finskem je izgorelost glavni vzrok za invalidske upokojitve, simptome izgorelosti ob?uti ve? kot polovica države. Poleg stroškov v zdravstvu, nastanejo še drugi stroški zaradi fluktuacije in zmanjšane storilnosti, ki so lahko posledica izgorelosti. Svetovna zdravstvena organizacija opozarja, da postajata depresija in izgorelost na delovnem mestu glavni poklicni bolezni 21. stoletja.
5.7 Ukrepanje ob izgorelostiŠtudije so pokazale, da so si ljudje, ki so doživeli izgorelost v zgodnejših fazah svojega življenja lažje opomogli, kot ljudje, ki so jo ob?utili kasneje v življenju. Vsekakor pa je pomembno da vemo, da je življenje možno u?inkovito obnoviti, ne glede na to, kje smo v naši karieri.
Izgorelost ne izgine sama od sebe – zna se še poslabšati, ?e ljudje ne prepoznajo simptomov, ki jo izkazujejo in vzrokov, ki jo povzro?ajo. ?e se zgodnji simptomi izgorelosti ignorirajo, se bo povzro?ila le še ve?ja škoda, zato je potrebno ?im hitrejše zdravljenje ali prepre?evanje. Zdravljenje izgorelosti je po?asen proces, potreben je ?as in prostor, zato se ne sme hiteti skozi ta proces.
Za ukrepanje ob izgorelosti izhajamo iz predpostavke, da do izgorelosti pride, kadar ima oseba tvegane osebnostne zna?ilnosti. Pri izgoreli osebi se ob pri?akovani delovni utrujenosti pokažejo še drugi psihopatološki znaki (depresivnost, pani?ni napadi, tesnobnost, ?ustveni izbruhi,…). Teh simptomov po?itek ne odpravi, ampak jih lahko le za?asno umiri. Iz tega izhaja, da je je v trajno zdravljenje izgorelosti potrebno vklju?iti psihoterapijo in ustrezna zdravila. Zdravljenje vklju?uje ugotavljanje dejanskih vzrokov za nastanek stanja izgorelosti in nato njihovo odpravljanje, ali ?e to ni možno, u?enje pravih na?inov odzivanja. ?eprav so nekateri pristopi k zdravljenju lahko enaki za razli?ne osebe, pa je najbolj u?inkovit prilagojen individualni pristop. Za trajnejše ozdravljenje izgorelosti so obi?ajno potrebne terapije, ki trajajo od dveh do širih let.
6. KDO SO DELOHOLIKI IN KDO SO ZAVZETI ZA DELO?
Deloholiki in ljudje, ki so zavzeti za delo jih je potrebno razlikovati. Zavzeti ?lovek je tisti, ki veliko dela in ga delo veseli, ter se ne po?uti preobremenjenega. Medtem ko deloholiki so neprestano kriti?ni do sebe, saj vedno mislijo da ni dovolj dober, ni zadovoljen s svojimi rezultati, skratka po?uti se prezahteven do svojih sodelavcev, predvsem pa do sebe.
Zavzeti zaposleni za delo so lahko prednost v podjetju. Pomembna je odli?na komunikacija, spoštovanje delovnega mesta, odprti pogovori, sestanki, odkritost,… Vsi ti dejavniki imajo pomemben vpliv na posameznika. Zavzeta oseba do dela se kaže v tem, da rad hodi na svoje delovno mesto s pozitivno energijo, da ima ob?utek, da je vodji mar zanj, ter navsezadnje je pomembno da je zaposlena oseba zadovoljena s svojim delom. Zagotovo bo takšna oseba dala ve? od sebe in prenašala svoje znanje na sodelavce. To pa prinese ve? pozitivne energije podjetju in posledi?no ve? zagona.
Deloholik pa je oseba, ki je zelo zagnana po delu, vedno iš?e nekakšne izgovore, ki ga vle?ejo nazaj h delu, s tem pa zanemarja vse ostale osebe, ki mu v življenju veliko pomenijo. Zaradi njega trpijo tudi njegovi sodelavci in višji organi, saj vrši pritisk na njih in postavlja visoke standarde. Deloholik je tako zagret za delo, da zaradi strahu ne bo zavra?al zahtev, hkrati pa bo poizkušal izpolniti vsako nalogo, ?etudi bo ta nepomembna. Dejstvo je, da deloholike ne žene delo, ampak sta klju?ni dve lastnosti. To sta strah in stres.
6.1 Zna?ilnosti deloholikov in zavzetih za delo
?eprav je deloholizem težko odkriti, gre v prvi vrsti za psihološki problem (Zajc, 2010). Deloholika lahko prepoznamo v naslednjih zna?ilnostih:
Neprestano razmišljanje o delu
Takšna oseba tudi v ?asu, ko je doma, bodisi ko je ?ez vikend doma, bodisi ko je na dopustu z družino, skratka neprestano razmišlja o svojem delu.
Na delovnem mestu ostajajo pozno v no?
Ne drži se svojega delovnika, temve? dela pozno v no?. V nekaterih primerih še celo doma delajo opravila za naslednji dan in hodijo šele v zgodnjih jutranjih urah spat.
Ne obra?unavajo si nadur
Njihov podaljšan delavnik je postal nekaj ?isto obi?ajnega in zdi se jim normalno.
Socialno življenje si zanemarjajo
Ne najdejo si ve? ?asa za svoje prijatelje, družinske sorodnike, predvsem pa za svoje družinske potrebe. S?asoma pa pri?nejo zanemarjati tudi sebe, saj jim je delo bolj pomembno kot vse ostalo.
Brez podpore okolice
Posledica tega je, da pri?ne zanemarjati socialno življenje. Zapre se vase in na skrivaj dela potrebne stvari za svoje delo, predvsem pa ne želi z nobenim komunicirati o svojem poslu
Zanemarjanje svojih interesov
Ker jim je delo zelo velika prioriteta si sploh ne najdejo ?asa za prosti ?as, hobije, zabave,…
Težave s partnerjem in pomanjkanje ?asa
Navdušenje do partnerja jim pri?ne upadati. Tolažijo se s tem, da je to njihovo delo le prehodno in se bodo stvari izboljšale. Deloholike nenehno želi prehiteti ?as, saj jim vedno primanjkuje ?asa in imajo ob?utek nenehnega pritiska.
Slaba odnos s sodelavci
Želijo si vse narediti sami, saj mislijo, da so sposobni in zmožni opraviti svoje naloge. S tem pa prepre?uje pomo? svojih sodelavcev.
Ne veselijo se svojih dosežkov
Nikoli niso zadovoljni, temve? se vedno ženejo za ne?im boljšim. Ustavijo se šele takrat, ko so popolnoma iz?rpajo.
Podjetje v veliki ve?ini dosegajo ve?jo uspešnost, ?e imajo med kadri zavzetost zaposlenih. In sicer lahko zavzete zaposlene opazimo po naslednjih zna?ilnostih:
Svoje delo imajo radi in kažejo navdušenost. Delajo s strastjo in radi prihajajo na delovno mesto
Verjamejo v izdelke in rešitve
Svoji organizaciji so privrženi in jim verjamejo
Imajo motivacijo, da stvari oziroma izdelke naredijo še bolje
Svoje zmožnosti razvijajo
Delovno mesto in kolektiv jim je vše?, ter tako ne razmišljajo o tem, da bi šli drugam delat
So zelo komunikativni, spoštljivi do svojih sodelavcev, predvsem pa zaupljivi
Najve?ja razlika med deloholikom in zavzetim za delo je v tem, da nekdo ki je zavzet za delo to delo opravlja z veseljem in v delu uživa. Takšna oseba bo sama ob?utila in prepoznala kdaj je v resnici utrujena. Medtem ko deloholik bo ravno tako za?util utrujenost, vendar pa je razlika v tem, kako se bo odzval na to. Nekomu, ki je delo vše? in rad opravlja svoje delo, bo tako delo prekinil brez slabe vesti in bo svoje delo opravljal naslednji delovni dan. To velja za osebe ki so zavzete za delo. Deloholika pa bo neprestano strah, da svoje delo ni opravil tako, kot je imel svoja pri?akovanja do sebe. In tukaj je ta klju?na razlika, da deloholike preganja naprej po delu.
V podjetjih si vsekakor želijo imeti zavzete zaposlene kot pa deloholike, saj z zavzetimi zaposlenimi lažje sodelujejo, med njimi poteka komunikacija, predvsem pa je klju?no za podjetje to, da jim prinaša ve?jo uspešnost. Na drugi strani pa deloholiki niso najbolj priljubljeni v samem podjetju, saj se neprestano držijo zase in želijo vse narediti sami, saj se ?utijo sposobne za svoje delo. Vendar pa pri takih zaposlenih ne prihaja do komunikacije, kar lahko zelo slabo vpliva na odnose v podjetju.
6.2 Zakaj prekomerni deloholizem ni donosen za podjetja?Deloholik lahko ob?uti razne posledice, te so ?ustvene, miselne, telesne ali vedenjske narave. Vse to vpliva tako na okolico kot tudi na deloholiku samem. Prekomerni deloholizem ima zelo velik vpliv, da prihaja med deloholiki in delodajalcem do nesoglasij, straha, nezaupanja, zmanjšanja samozavesti,… Posledica teh dejavnikov je neosredoto?enost na delovnem mestu. Deloholiki podjetju ne prinašajo uspeha, kve?jemu ti ljudje svoje delo opravljajo z napakami, zamujajo pri rokih in zaradi preobremenjenosti pozabljajo na svoje dolžnosti. Na deloholike v veliki meri vpliva neprestan stres, zaradi ?esar delodajalec ob?uti upad u?inkovitosti, slabšo kakovost opravljenega dela, pove?a pa se tudi možnost nezgod zaposlenega. Deloholiki si želijo naloge opraviti v dolo?enem roku, vendar se hkrati poglabljajo v nepomembne podrobnosti, kar privede do zamujanja. ?e stvari niso opravljene v dolo?enem roku, ima to negativen vpliv na stranke, dobavitelje, partnerje in nenazadnje na uspeh podjetja.
6.3 Deloholizem med študenti
Izvedli smo anketo o nagnjenosti k deloholizmu med 50 študenti. Anketiranci poleg študija tudi delajo. Namen ankete je bil, da bi izvedeli, ali se deloholizem pojavlja že med mladimi. V anketi so anketiranci odgovarjali na 25 vprašanj, kjer so izbirali med 4 odgovori in sicer: nikoli ne drži, v?asih drži, pogosto drži, vedno drži. Na podlagi teh odgovor smo naredili analizo, koliko so študentje nagnjeni k deloholizmu. Razdelili smo jih v tri razrede in sicer: ni deloholik, srednji deloholik in izredni deloholik. V spodnjem grafu so prikazane naše ugotovitve.
Slika SEQ Slika * ARABIC 3: Nagnjenost študentov k deloholizmu
7 WORK-LIFE BALANCE
Work-life balance oziroma slovensko ravnotežje med delom in družino Greenhaus in Beutell (1985, str. 77) opredeljujeta kot obliko konflikta med vlogami, kjer sta vlogi družine in dela v dolo?enih pogledih nezdružljivi. S problemom uravnoteženja se soo?a ve?ina parov in družin. Izraz work-life balance ima veliko razli?nih teorij. Nekateri se ne strinjajo z izrazom ravnotežje, saj to nakazuje, da naj bi svoj ?as enakomerno razdelili med ti dve vlogi. Obstajajo pa tudi ljudje, ki ohranjajo ti dve vlogi popolnoma lo?eni in ju ne prepletajo. Splošno pa work-life balance pomeni, da vsak posameznik zna sam opravljati ravnotežje med delom in družino in po lastni presoji prepleta eno in drugo vlogo. Dandanes spada ravnotežje med delom in družino med najve?je izzive, tako za delojemalce kot tudi delodajalce.
Work-life balance pa delimo na dva konflikta. In sicer na familiy-to-work konflikt in work-to-family konflikt. Prvi je, kjer zasebno življenje vpliva na delo in drugi, kjer delo vpliva na družino. Oba pa lahko pripeljeta do resnih težav, kot na primer alkoholizem in droge ter razne psihi?ne težave.
Family-to-work konflikt je konflikt, kjer družina in zasebno življenje posameznika vplivata na delo, ki ga opravlja. Primer takega konflikta je, ko zaposleni ne najde varstva za svojega otroka. To vodi v stres in posledi?no v službi ni osredoto?en na delo.
Work-to-family konflikt pa je konflikt, kjer posameznik svoje delo vplete oziroma s svojim delom ovira družinsko in zasebno življenje. Primer je, ko zaposleni dela nadure ter ima tako manj ?asa za družino, ki pa ima druga?na pri?akovanja.
Vsak posameznik mora najti ravnotežje med delom in družino. Na to ne more vplivati sam, saj imajo pomembno vlogo tudi prijatelji in družina ter na drugi strani delodajalci. Vpliv na work-life balance pa ima tudi država. Pomembna pa je podpora s strani vseh treh sovpletenih. Podpora s strani države je pomo? z javnimi vrtci ter raznimi zakoni na podro?ju delovnih razmerij. Delodajalci lahko pomagajo svojim zaposlenim s kontrolo nad nadurami in opravili ter z možnostjo dela od doma. Na zasebnem nivoju pa lahko partner ali prijatelji pomagajo pri raznih hišnih opravilih oziroma s ?ustveno podporo. V?asih je za nekoga dovolj, da ga nekdo posluša in mu lahko zaupa težave, ki jih ima v službi.
Klju?no, da dosežemo ravnotežje med delom in družino je, da poznamo samega sebe. Razmisliti in opredeliti moramo svoje lastnosti, interese, veš?ine in želje. ?e vemo kaj radi po?nemo, bomo lažje razporedili ?as, ki pa je klju?nega pomena.
7.1 Vpliv deloholizma na work-life balance
Kot smo že prej napisali, deloholizem negativno vpliva tako na podjetje kot tudi družino. Tako ima mo?an vpliv tudi na work-life blance, saj se izgubi pravilna uravnoteženost med delom in družino. Deloholik se bolj posve?a delu in zanemarja družino. Odnos med družino in prijatelji se uni?i, posledi?no pa to vpliva tudi na mentalno zdravje partnerje in otrok. Pride lahko do družinskega konflikta.
Deloholizem vpliva na konflikt med družino in delom (work-family conflict), ta je lahko povezan s ?asom, stresom ali pri?akovanim vedenjem. Ker ve?ina svoj prosti ?as nameni družini, je pomembno, da delo nima prevelikega vpliva na družino. Svoj ?as naj bi si racionalno razporedili med delo in družino. V primeru deloholizma se ravnotežje uni?i, posameznik pa ve? svojega ?asa nameni delu namesto družini. Stres, ki ga doživlja posameznik na delu, hitro in podzavestno prenese na družino. Posledi?no se zmanjša komunikacija med družinskimi ?lani. Pri?akovanja lahko vplivajo na konflikt med družino in delom, saj družina od posameznika pri?akuje podporo in ljubeznivost. Teh pri?akovanj pa deloholik ne more izpolniti, saj se bolj posve?a delu in mu zmanjka energije za opravljanje teh dolžnosti. Vse te oblike se med seboj lahko prepletajo in povzro?ajo nesoglasja. Deloholik se tem nesoglasjem izogiba oziroma se ni sposoben razumno sporazumevati. Ker je preve? preobremenjen z delom pozabi na družinske dogodke, kot so na primer razna praznovanja ter govorilne ure svojih otrok.
Deloholizem ima le negativen vpliv na ravnotežje med delom in družino. Tako partnerji kot otroci ob?utijo prezaposlenost. Tudi kadar je deloholik prisoten doma, je ?ustveno odsoten. Zato se družinski ?lani po?utijo osamljene in zaman iš?ejo pozornost deloholika. Monique Valcour je v raziskavi dokazala, da prekomerno delo negativno vpliva na zadovoljstvo z ravnotežjem.
7.2 Zadovoljstvo z ravnotežjem med delom in družino
Zadovoljstvo z ravnotežjem med delom in družino je zadovoljstvo, ki je rezultat posameznikovega uspeha pri uravnoteženju dela in svojega prostega ?asa.
Velik vpliv na zadovoljstvo imajo delovne ure. Ker je ?as nekaj, kar ne moremo pove?ati oziroma ustaviti, je zaradi tega najdragocenejši. Kar pomeni, da vsaka nadura, ki jo delavec opravi, pomeni eno uro manj ?asa za družino. Pri tem delavec porablja tudi energijo. Zato prenatrpani delavniki in nadure mo?no vplivajo na nezadovoljstvo z ravnotežjem med delom in družino. Gledano z druge strani, pa natrpan delavnik pomeni hitrejše napredovanje v službi ter uspešnejšo kariero. Posledi?no se pove?ajo tudi prihodki, s katerimi pa si lahko družina privoš?i ve?, na primer dopust ali najem ?istilke. V tem primeru nadure pozitivno vplivajo na zadovoljstvo z ravnotežjem med delom in družino.
Zahtevnost dela ima lahko pozitiven vpliv na zadovoljstvo z ravnotežjem med delom in družino. Ve?ja zahtevnost dela pomeni, da mora zaposleni imeti višjo izobrazbo ter višji nivo spretnosti. Pri delu uporablja razne veš?ine, kot so na primer planiranje, organiziranje, motiviranje, pogajanje, ki pripomorejo k lažjemu nadzoru nad ravnotežjem med delom in prostim ?asom. Prav tako morajo takšni delavci biti samozavestni, zanesljivi ter zadovoljni s seboj, kar pozitivno vpliva tako na partnerja kot tudi na otroke.
Razumevanje s partnerjem in število otrok lahko na zadovoljstvo vplivata pozitivno ali negativno. Predvsem pa je to odvisno od komunikacije in organizacije. Komunikacija med partnerjema mora biti mo?na, saj se le tako lahko doseže u?inkovito razmerje. Partnerju je potrebno nameniti veliko kvalitetnega ?asa. Kljub temu pa je v primeru, da pride obdobje, ko mora eden delati ve?, potrebno ostati potrpežljiv oziroma iskren v primeru, ?e partner pretirava z delom. Število otrok v gospodinjstvu ima velik vpliv. ?e v družini ni otrok, to pomeni, da prosti ?as posvetimo le partnerju in prijateljem. V tem primeru lahko zaposleni dela ve?. Že prvi otrok pa pomeni dolo?ene spremembe, saj je skoraj ves prosti ?as potrebno nameniti otroku. To se stopnjuje s številom otrok. Kar pomeni, ?e je v družini 3, 4 ali ve? otrok, je s tem tudi ve? opravkov in potrebujejo ve? ?asa.
K ve?jemu zadovoljstvu z ravnotežjem med delom in družino v ve?ini pripomore posameznik sam. Vezano je na njegove osebne karakteristike, izkušnje in izobrazbo.
8 PRIMER DOBRE PRAKSE: LIDL
Top Employers Institute je globalno podjetje in podeljuje certifikate delodajalcem, ki ustvarjajo najboljše pogoje za svoje delavce. Podjetje ima 25-letno tradicijo in so podelili svoje certifikate ve? kot 1.300 delodajalcem v 115-ih državah. Za ocenjevanje podjetij uporabljajo dodelane ve?stopenjske metode. Preverijo tudi kadrovske projekte in strategije, ki jih podjetje izvaja. V zadnjih 2 letih je je to priznanje v Sloveniji dobilo podjetje Lidl Slovenija.
Lidl Slovenija, ki deluje v okviru mednarodne Skupine Lidl, svojim zaposlenim ponuja odli?ne razvojne programe in kadrovske prakse. Prav tako ponujajo pozitivno in prijetno delovno okolje. Podjetje izstopa predvsem pri ponujanju izvrstnih pogojev dela in kulturi v podjetju. V podjetju so pomembne skupne vrednote, povezanost Lidlove ekipe ter spoštovanje in motivacija.
Pla?ilo je v podjetju Lidl Slovenija nad povpre?jem v trgovski panogi. Za svoje zaposlene vpla?ujejo premije v 2. pokojninski steber, redno izpla?ujejo boži?nico, letno pa izpla?ujejo tudi regres. Ponujajo tudi posebne ugodnosti svojim zaposlenim, med katerimi je tudi 3-mese?ni odklop (nepla?ana odsotnost z dela). To ugodnost lahko izkoristijo zaposleni, ki so v podjetju vsaj 5 let.
Za sprotni razvoj zaposlenih in njihovo opolnomo?enje imajo dobro razvito strategijo Talent Managementa. Opredeljen imajo na?in prepoznavanja talentov, stalno pa posodabljajo tudi na?in izvajanja letnih razgovorov. Skupaj z vsemi vodji pa izvajajo delavnice, kjer spoznavajo in oblikujejo nove na?ine vodenja.
Imajo pa še druge ukrepe in na?ine s katerimi izboljšajo izkušnjo zaposlenih. Zaposleni imajo možnost se udeležiti mednarodnih izmenjav, kjer v drugi državi opravljajo isto delo. Seveda pa podjetje skrbi, da njihovi zaposleni ostajajo zdravi. V ta namen imajo organizirane sadne dni, športne aktivnosti, delavnice za odvajanje od kajenja, delavnice proti stresu in tako dalje. Da skrbijo za ravnotežje med delom in družino imajo razne ukrepe, organizirajo prazni?no obdarovanje otrok, po?itniški tabor za otroke zaposlenih (stroške nosi podjetje), vsakoletne piknike, družinski dan, ko zaposleni lahko na delovno mesto pripelje otroka. Zaposlenim pa ponujajo tudi razne ugodnosti, kot so na primer brezpla?no cepljenje proti gripi, vodni bari, ponujajo mešalnike za smutije v vsaki enoti.
SKLEPPodjetje mora veliko pozornosti nameniti zadovoljstvu zaposlenih, saj le tako lahko obdržijo svoje delavce, med njimi tudi tiste dobre. S tem se izognejo tudi stroškom, ki jih povzro?ajo menjave kadrov. Za zadovoljstvo lahko skrbijo tako, da nadrejeni svojim delavcem natan?no predstavijo cilje in pri?akovanja, skrbijo za zdravje na delovnem mestu ter aktivnosti v prostem ?asu in vklju?evati jih morajo v svoje odlo?itve ter poslušati njihove ideje in kritike. Odhod dobrih delavcev je po navadi za podjetje velik problem, saj so to izkušeni in zanesljivi delavci. Za odhod so velikokrat krivi slab nagrajevali sistem, slaba komunikacija, neusklajenost ter nejasni cilji. Ker pa morajo dobri delavci za svoj stas veliko delati, velikokrat pride do izgorelosti, hkrati pa lahko postanejo deloholiki ali zavzeti za delo. Na izgorelost vpliva ve? dejavnikov, povzro?ajo pa slabo fizi?no in psihi?no stanje delavca. Temu so izpostavljeni predvsem zaposleni, ki želijo vse opraviti sami. Prav tako je potrebno razlikovati med deloholikom in nekom, ki je zavzet za delo. Zavzet za delo je tisti, ki z veseljem opravlja svoje delo in se pri tem ne po?uti pretirano obremenjenega, medtem ko so deloholiki pod stresom, so kriti?ni sami do sebe in niso zadovoljni s svojimi rezultati. Posledi?no so pomenijo zavzet za delo podjetju prednost in deloholiki nevarnost. Podjetje pa mora poskrbeti, da so njihovi zaposleni zadovoljni z delom in imajo hkrati še dovolj ?asa za družino. Imeti morajo razvite strategije, s katerimi spodbujajo da ne prihaja do konfliktov med delom in družino.
VIRI IN LITERATURA
Abendroth, A., den Dulk, L. (2011). Support for the work-life balance in Europe: the impact of state, workplace and family support on work-life balance satisfaction. Work Employment & Society, 25, 234.
Adittec. (2017, 19. december). Ste zadovoljni na delovnem mestu? Nasveti priznanih strokovnjakov vam lahko pomagajo. Pridobljeno 28. april 2018 iz https://www.adittec.si/clanek/2017-12-19-ste-zadovoljni-na-delovnem-mestu-nasveti-priznanih-strokovnjakov-vam-lahko-pomagajo
Aktivni.si. (2016, 10. februar). 4 faze izgorevanja na delovnem mestu – ste morda že v kateri? Pridobljeno 20. aprila 2018 iz https://www.aktivni.si/zdravje/preventiva/kako-prepoznati-izgorevanje-na-delavnem-mestu/
Banka za podjetnike. (2016, 21. januar). Kaj storiti, da vas dobri sodelavci ne zapustijo. Pridobljeno 4. maja 2018 iz https://bankazapodjetnike.si/novice/cloveski-viri/kaj-storiti-da-vas-dobri-sodelavci-ne-zapustijo/
Canfield, B. S., Fenell, D. L., Hovestadt, A. J., Yelsma, P. and Tatman, A. W. (2006). Work and family conflict: an often overlooked issue in couple and family therapy. Contemporary Family Therapy, 28(1), 39-51.
Chron. (brez datuma). Negative Effects of Turnover. Pridobljeno 15. aprila 2018 iz http://smallbusiness.chron.com/negative-effects-turnover-18531.html
Dnevnik (2000, 11. september). Deloholizem, managerska bolezen, karoshi in podobni zapleti so na dnevnem redu zdravnikov. Dnevnik, 211.
Dnevnik. (2017, 3. marec) Zlata nit 2016: Lidl Slovenija se meri tretji? in tretji? je med finalisti. Pridobljeno 30. april 2018 iz https://www.dnevnik.si/1042764508
E-Psihologija. (brez datuma). Izgorelost. Pridobljeno 13. aprila 2018 iz http://www.epsihologija.si/simptom/izgorelost
Finance. (2017, 9. februar). Lidlu Slovenija priznanje Top Employer za odli?nost kadrovskih praks. Pridobljeno 30. april 2018 iz https://www.finance.si/8853900?cctest&
Hours and Satisfaction With Work–Family Balance. Journal of Applied Psychology, 92(6), 1512-1523.
Inštitut za razvoj ?loveških virov. (brez datuma) Izbira ukrepov. Pridobljeno 4. aprila 2018 iz https://www.burnout.si/izgorelost-v-podjetjih/preprecevanje-in-odpravljanje/izbira-ukrepov
Inštitut za razvoj ?loveških virov. (brez datuma). Družbene okoliš?ine. Pridobljeno 13. aprila 2018 iz https://www.burnout.si/izgorelost-sai/kaj-povzroca-izgorelost-vzroki/druzbene-okoliscine
Inštitut za razvoj ?loveških virov. (brez datuma). Stopnje izgorelosti – simptomi. Pridobljeno 15. aprila 2018 iz https://www.burnout.si/izgorelost-sai/sindrom-adrenalne-izgorelosti/stopnje-izgorelosti-simptomi
Kopušar, S. (2010, 14. november). Odvisni, obsedeni in zgarani. Delo.
Kralji?, A. (2017, 2. oktober). Že majhne pozornosti lahko izboljšajo zavzetost zaposlenih in klimo v podjetju. Finance, 189, 15.
Kralji?, A. (2018, 16. april). Zavzeti zaposleni so vaša prednost – kakšna je recept? Finance, 72, 15.
LinkedIn. (2016, 27. januar). 8 Bad Mistakes That Make Good Employees Leave. Pridobljeno 20. aprila 2018 iz https://www.linkedin.com/pulse/bad-mistakes-make-good-employees-leave-dr-travis-bradberry
LinkedIn (2016, 5. avgust). Why the fluctuation of the employee is increasing. Pridobljeno19. aprila 2018 iz https://www.linkedin.com/pulse/why-fluctuation-employee-increasing-maja-lostova
LoveToKnow. (brez datuma) Which Professionals Are Prone to Burnout? Pridobljeno 13. aprila 2018 iz https://stress.lovetoknow.com/Which_Professionals_are_Prone_to_Burnout
Mikuš, Š. (2015, 4. avgust). Boste zaradi dela (i)zgoreli? Finance, 149, 10.
MojeDelo.com. (2013, 1. marec). Zakaj dobri kadri odhajajo in kako se temu izogniti? Pridobljeno 2. maja 2018 iz https://delodajalci.mojedelo.com/novica/zakaj-dobri-kadri-odhajajo-in-kako-se-temu-izogniti/d-3056
Mrevlje, N. (2014, 1. september). Sindrom izgorelosti – delo prek vseh meja. Planet Siol.
ReliablePlant. (brez datuma). How to Keep Your Employees Happy and Productive. Pridobljeno 28. april 2018 iz http://www.reliableplant.com/Read/18833/how-to-keep-your-employees-happy-productive
Saop. (2012, 6. junij). Zakaj dobri kadri odhajajo in kako se temu izogniti?. Pridobljeno 3. maja 2018 iz http://www.saop.si/poslovne-informacije/kariera-775/motivacija-komunikacija-in-zdrava-kariera/zakaj-dobri-kadri-odhajajo-in-kako-se-temu-izogniti/
SiolNET. (2018, 1. februar) Lidlu Slovenija že 2. zapored prestižno priznanje Top Employer za odli?ne kadrovske prakse. Pridobljeno 30. april 2018 iz https://siol.net/novice/slovenija/lidlu-slovenija-ze-2-zapored-prestizno-priznanje-top-employer-za-odlicne-kadrovske-prakse-459016
Skupina IRI Ljubljana. (brez datuma). Fluktuacija: Ko zaposleni odhajajo. Pridobljeno 1. maja 2018 iz http://www.iri-lj.si/gradivo/clanki/79-fluktuacija-ko-zaposleni-odhajajo
Stevanovi?, M. (2011). Deloholizem v sodobni družbi. (diplomsko delo). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Svet Kapitala. (2016, 21. december) Zakaj odhaja vaš najboljši kader?. Pridobljeno 20. aprila 2018 iz https://svetkapitala.delo.si/ikonomija/zakaj-odhaja-vas-najboljsi-kader-628?meta_refresh=true
Talentsmart. (2018). 9 Things That Make Good Employees Quit – TalentSmart. Pridobljeno 19. aprila 2018 iz http://www.talentsmart.com/articles/9-Things-That-Make-Good-Employees-Quit-172420765-p-1.html
Taylor and Francis Group. (2018, 19. Februar). The effects of internal and external sources of justice on employee turnover intention and organizational citizenship behavior toward clients and workgroup members: Pridobljeno 15. aprila 2018 iz https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/09585192.2018.1441163
Top – Employers (brez datuma). Recognising the world’s leading employers. Pridobljeno 29. april 2018 iz https://www.top-employers.com/en/about-us/
Valcour, M. (2007). Work-Based Resources as Moderators of the Relationship Between Work
Wisestep. (brez datuma). Top 14 Reasons Why Good Employees Leave the Company – WiseStep. Pridobljeno 20. aprila 2018 iz https://content.wisestep.com/why-good- employees-leave-company/
